Une fois que vous commencez à être à l’aise avec le logiciel, vous pouvez élargir les façons de l’utiliser. Vous trouverez ci‑dessous différentes méthodes par lesquelles la Pensée Visuelle peut enrichir les interactions personnelles et collectives. Nous commençons par les « entrées » du processus, puis nous examinons les processus eux‑mêmes, leurs applications, et enfin les « sorties ». Les entrées peuvent être un concept global que l’on détaille progressivement, ou au contraire un ensemble d’éléments que l’on organise pour faire émerger une vision d’ensemble.
ENTRÉES
Annotation – capturer l’essentiel d’un exposé, d’une interaction, d’un article ou d’une présentation pour en comprendre la structure globale.
Il s’agit d’une compétence fondamentale et d’un excellent moyen de développer votre aisance avec le logiciel, ainsi qu’une manière de penser qui révèle la structure sous‑jacente d’une communication efficace. L’idée consiste simplement à saisir, sous forme d’objets, les points clés au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Par exemple, un article peut être surligné pour identifier les idées importantes, ensuite saisies sous forme d’hexagones. Ces hexagones peuvent ensuite être regroupés pour révéler la structure de pensée sous‑jacente. Avec un peu de pratique, cela peut être fait en direct lors d’un exposé, même si un enregistrement audio peut aider à vérifier les détails. Cette méthode diffère peu de la prise de notes classique, si ce n’est que la phase de regroupement rend visible non seulement ce qui a été dit, mais aussi la logique qui le structure.
Storyboard – créer une vision d’ensemble et exprimer vos intentions, par exemple pour préparer un exposé, une présentation ou un article.
À l’inverse de l’annotation, le storyboard est un moyen puissant de déployer une vision future. Vous commencez par définir le message principal ou le résultat souhaité, puis vous l’inscrivez comme objet. Ensuite, vous ajoutez les éléments structurels — parfois aussi simples que Début, Milieu et Fin. Le « Milieu » est généralement la partie la plus riche, où vous pouvez insérer des clusters correspondant aux principaux arguments ou chapitres. Vous remplissez ensuite chaque cluster avec les informations, sources et idées qui soutiennent votre propos. La fonction Notes permet d’ajouter un niveau de détail supplémentaire, comme le contenu de chaque paragraphe. Enfin, vous pouvez organiser votre séquence dans le temps et vérifier si l’ordre choisi est optimal. À partir du storyboard, vous pouvez rédiger votre texte ou dérouler votre présentation. Grâce à l’export en fichier texte, vous obtenez une base solide pour votre document final.
Collecte d’informations – déterminer ce que vous savez déjà, ce qu’il vous manque, et où chercher.
Les hypothèses doivent souvent être confrontées à la réalité. Les informations nécessaires dépendent du sujet traité. En modélisant vos informations, vous pouvez identifier ce qui est complet et vérifié, ce qui est supposé, et ce qui manque. Lorsque vous savez ce que vous ne savez pas, vous pouvez entreprendre des actions pour combler les lacunes.
Essayez d’utiliser un code couleur pour exprimer le degré de certitude de chaque élément. Cela mettra en évidence les zones nécessitant recherche ou vérification. Représentez les principaux domaines sous forme de clusters et saisissez les informations nécessaires dans chacun d’eux. Examinez ensuite chaque aspect pour déterminer ce qu’il reste à explorer et quelles actions permettront d’obtenir les informations manquantes. Dans un esprit d’enquête, cette démarche conduit souvent à des découvertes utiles.
Brainstorming – générer des idées par association libre et rebond créatif.
Le brainstorming vise à dépasser les limites imposées par nos habitudes mentales. Il commence par une formulation claire du problème à traiter — une étape cruciale, car elle influence fortement les résultats.
Le brainstorming peut être individuel, en travaillant directement sur l’ordinateur, mais il est souvent plus riche lorsqu’il réunit un groupe varié — en termes d’expérience, de personnalité et de compétences. Dans ce cas, vous pouvez saisir les idées dans Cognify tout en utilisant des supports physiques (paperboards, MagNotes) pour faciliter la dynamique du groupe. Un exercice d’échauffement peut aider à stimuler la créativité. Chaque idée est notée pour servir de déclencheur à d’autres. Plusieurs scribes peuvent accélérer la capture. Si le groupe se bloque, utilisez une provocation ou une technique créative pour relancer le flux. Une demi‑heure suffit généralement, à condition d’éviter les discussions — qui ralentissent et ne font pas partie du brainstorming.
À la fin de la session, vous disposez souvent de cinquante à cent idées. Elles peuvent être filtrées ou, mieux encore, modélisées. La modélisation fait émerger de nouvelles idées et permet d’intégrer certaines propositions en solutions possibles.
Avec de l’expérience, vous pourrez saisir directement les idées dans Cognify, en projetant l’écran pour permettre au groupe d’interagir avec la carte. Les participants peuvent alors indiquer où placer les hexagones, comment nommer les clusters, etc.
PROCESSUS FACILITATEURS
Priorisation – suivre et ajuster les priorités dans une charge de travail complexe.
Dans toutes nos activités, il existe un équilibre entre ce qui est plus ou moins important et ce qui est plus ou moins urgent. L’importance concerne les conséquences, indépendamment du temps ; l’urgence concerne ce qui doit être fait en premier. Les priorités évoluent souvent rapidement en fonction des événements et des nouvelles informations.
Inscrivez chaque tâche sur une forme. Une matrice simple permet de placer l’importance sur un axe et l’urgence sur l’autre. Les quatre zones obtenues — ni urgent ni important ; urgent mais pas important ; important mais pas urgent ; urgent et important — vous aideront à décider où concentrer votre énergie et où ne pas en dépenser.
Problème Solving – identifier la cause d’une situation sous‑optimale et déterminer les actions pour la résoudre.
Sauf dans les cas les plus simples, la résolution de problèmes est un processus itératif qui demande souvent de la créativité. On commence par le problème tel qu’il se présente, puis on adopte une phase de pensée divergente pour explorer sa nature. Cela permet de reformuler le problème — un véritable « brief » de résolution. Ensuite, une nouvelle phase divergente génère de nombreuses pistes possibles. Pour avancer, il faut ensuite converger vers une solution qui obtienne l’adhésion de ceux qui fournissent les ressources ou sont concernés par le résultat. Lors de la mise en œuvre, il faut rester ouvert à l’apprentissage — l’action ne se déroule presque jamais exactement comme prévu — et une attention rigoureuse permet d’aller au bout du processus.
Cette alternance entre pensée divergente et convergente est grandement facilitée par la Pensée Visuelle. Elle permet de cartographier l’avancement, d’ajuster les actions et d’intégrer des contributions variées. Avec un outil comme VISUAL CONCEPT, on peut être moins prescriptif et plus ouvert aux possibilités émergentes. La modélisation du champ du problème aide à identifier les causes profondes ou les défauts structurels, afin de traiter le vrai problème plutôt que ses symptômes. De même, modéliser les facteurs de solution permet d’optimiser les interventions de manière cohérente.
Prise de décision – une décision est un acte de volonté, un engagement vers une action.
Les décisions sont des moments où la pensée converge. Pour que cette convergence soit fructueuse, il faut d’abord diverger. Les méthodes de Pensée Visuelle soutiennent ces deux modes, permettant d’atteindre de meilleures décisions plus rapidement. La décision exige du jugement, et le jugement repose sur la compréhension. Cette compréhension est grandement facilitée par des informations complètes, présentées sous forme de cartes ou de modèles. Un décideur n’a pas besoin de connaître tout le détail de la pensée divergente, mais il doit sentir que rien n’a été laissé au hasard. La Pensée Visuelle garantit non seulement que c’est le cas, mais aussi que cela est visible.
APPLICATIONS DE LA PENSÉE VISUELLE
Composition et rédaction – donner forme aux idées, exprimer et communiquer du sens.
Les processus créatifs nécessitent la découverte d’informations, la définition du problème de conception, la génération d’idées variées, puis le développement d’une solution idéale avant de produire un résultat final. Tout au long de ce processus, la modélisation permet de relier les éléments entre eux et de maintenir une vision globale. La représentation visuelle de la pensée aide à garder l’ensemble en mémoire. Un plan ou une structure guide ensuite l’auteur dans son travail créatif.
Le storyboard est une approche possible, mais d’autres méthodes peuvent être pertinentes. Souvent, avant même de créer un storyboard, une phase d’exploration et de collecte de matériaux est nécessaire. L’auteur rassemble les éléments qu’il souhaite intégrer, puis élabore un plan : dans quel ordre présenter les idées pour offrir au lecteur ou à l’auditeur l’expérience souhaitée ?
La Pensée Visuelle n’est qu’un outil — mais un outil puissant. Elle permet d’explorer un ensemble dans sa globalité. Peu d’entre nous ne bénéficieraient pas d’une vision plus intégrée et plus cohérente de leur matière. À partir de cette vision, il devient beaucoup plus facile de donner forme à ses idées.
Conception – donner forme à des solutions répondant à des besoins précis.
La conception alterne pensée divergente et convergente. La phase divergente vise à générer un large éventail d’idées ; la phase convergente filtre et assemble ces idées pour produire une solution cohérente et optimale. Le brainstorming est une méthode pour générer cette variété. L’expérimentation en est une autre. On peut aussi enrichir les apports en impliquant d’autres personnes. Dans la phase divergente, on recherche la diversité maximale dans le temps imparti. Impliquer les parties prenantes permet d’intégrer des informations subtiles et des perspectives variées. C’est une situation idéale pour un braindump collectif suivi d’une modélisation.
Formulez une question ouverte et faites travailler les participants en petits groupes afin que chacun contribue et que différentes interprétations fassent émerger des réponses variées.
La phase convergente consiste à filtrer et intégrer les éléments utiles pour aboutir à une solution répondant aux critères de conception. Les modèles facilitent ce travail : plutôt que de classer les contributions comme bonnes ou mauvaises, les concepteurs les intègrent comme parties d’un tout. Cela stimule la pensée originale. Le résultat doit ensuite être présenté de manière à obtenir l’adhésion de ceux qui devront mettre en œuvre la solution.
Planification – définir les étapes permettant de créer le futur souhaité.
Un plan commence par un concept ou une conception à mettre en œuvre, puis détaille la manière dont cette mise en œuvre se déroulera. Il relie processus, ressources et temps, et indique comment et quand le projet sera achevé. Les premières étapes ressemblent à la résolution de problèmes ou à la conception. Lorsqu’on se concentre sur la planification, l’attention se porte davantage sur la réalisation concrète des idées.
Une fois l’objectif global clarifié, il faut aborder la question des ressources : que faut‑il, et quand ? Cela nécessite de construire une chronologie. On peut diviser le temps disponible en périodes — mois, semaines, jours — selon le contexte. Les ressources dépendront souvent de fournisseurs ou de processus externes, qu’il peut être utile d’impliquer pour établir des relations fiables.
On peut ainsi identifier ce qui est critique dans le temps et les délais nécessaires pour les décisions. Avec VISUAL CONCEPT, il est possible de créer un plan qui cartographie tous les sous‑processus contribuant au résultat souhaité. Un tel plan est essentiel pour suivre l’avancement et ajuster le parcours.
Planification de processus – planifier les transitions qui permettront la transformation.
La planification de processus met l’accent sur les transitions qui mènent à un résultat, plutôt que sur les étapes elles‑mêmes. Chaque transition dépend souvent de la réussite des précédentes. VISUAL CONCEPT permet de cartographier ces processus et les transitions qu’ils impliquent.
Élaboration d’emplois du temps – définir la séquence et la durée des événements d’un processus.
L’élaboration d’un emploi du temps est une forme particulière de conception. En général, on sait ce que l’on veut inclure et il s’agit ensuite d’organiser la logistique avec finesse. Avec VISUAL CONCEPT, vous pouvez lister les éléments, les placer dans la chronologie, puis les ajuster pour répondre aux critères de conception. Le logiciel ne résout pas les problèmes à votre place, mais il offre une grande capacité de manipulation et de comparaison. Il est particulièrement efficace pour concevoir des cours ou des programmes. Essayez d’utiliser des couleurs pour distinguer les types d’éléments et des formes différentes pour les priorités.
Créativité et innovation – trouver de nouvelles solutions à de nouveaux défis, puis les mettre en œuvre.
L’innovation peut être vue comme le résultat en aval d’une créativité en amont. Pour obtenir de bons résultats, il faut mettre de la qualité dès le début du processus. La créativité commence par la conscience des opportunités et s’appuie sur la pensée divergente. Comme notre culture ne valorise pas toujours ces qualités, des outils et techniques sont nécessaires pour dépasser nos conditionnements. Les groupes créatifs rassemblent des esprits divers dans une interaction ludique. La Pensée Visuelle est très utile ici : jouer visuellement est souvent une excellente porte d’entrée dans un processus créatif.
Le brainstorming a été inventé pour permettre aux idées « folles » de bousculer les habitudes mentales. Couplé à VISUAL CONCEPT, il fournit rapidement une matière riche pour la modélisation. Le groupe peut écrire sur des paperboards ou MagNotes, ou vous pouvez saisir directement dans l’ordinateur en mode brainstorming — ou faire les deux. Cela permet au groupe de s’exprimer librement tout en conservant une trace exploitable.
Traditionnellement, le brainstorming est suivi d’un filtrage où de nombreuses idées sont rejetées. Essayez plutôt de modéliser les résultats : de nouvelles idées émergeront naturellement. L’étape suivante aura souvent lieu plus tard. Une évaluation des idées émergentes sera nécessaire. Utilisez VISUAL CONCEPT pour créer une matrice croisant probabilité de succès et facilité de mise en œuvre. Les idées à la fois risquées et difficiles peuvent être écartées ; les « quick wins » se trouvent dans le quadrant faible risque / facile à mettre en œuvre.
À partir de là, des projets peuvent être développés et évolueront à travers la conception, la planification et la mise en œuvre. La Pensée Visuelle peut aider à chaque étape. De meilleurs résultats dépendent d’un bon travail en amont et de bons processus tout au long du parcours.
Scénarios – représentations de futurs possibles susceptibles de nous affecter.
La planification par scénarios suscite un grand intérêt. Bien qu’elle repose sur des projections imaginaires, elle constitue une approche stratégique très élaborée. Dans sa forme rigoureuse, elle demande un investissement important : collecte d’informations sur l’environnement de l’organisation, élaboration de scénarios robustes, et utilisation de ces scénarios pour éclairer la réflexion des décideurs. Une version plus légère peut néanmoins être très utile — notamment pour ouvrir l’esprit des managers à l’existence de futurs alternatifs, et à leur rôle dans leur construction.
Comme pour toute réflexion, il est essentiel d’impliquer les bonnes personnes. Pour débuter, mieux vaut rester prudent et travailler avec les décideurs internes. Par la suite, on pourra choisir d’inclure l’ensemble des parties prenantes.
Un processus simple peut tenir en un ou deux jours. Après une introduction destinée à ouvrir l’esprit, commencez en petits groupes par imaginer un futur — suffisamment éloigné pour éviter la simple extrapolation (« le plan de l’an dernier +10 % »), mais pas trop pour rester crédible. Selon l’organisation, un horizon de sept à vingt ans est souvent pertinent. Invitez les participants à se projeter réellement dans ce futur et à décrire ce qu’ils voient et ressentent. L’objectif est d’amplifier les signaux faibles que chacun perçoit intuitivement.
Demandez ensuite aux participants de partager leurs modèles de résultats comme s’ils étaient encore dans ce futur. Repérez les forces qui tirent les scénarios vers des extrêmes et rendez-les explicites. Les groupes peuvent ensuite choisir un extrême à détailler. Encouragez-les à « emprunter » des éléments aux autres modèles (une impression papier aide beaucoup) et à refaire un brainstorming en supposant que certaines forces ont dominé. Cette fois, demandez-leur d’écrire une « histoire du futur », chacun résumant un ou deux clusters en quelques phrases. Un peu de jeu de rôle ou une présentation imaginative renforcera la crédibilité — et le plaisir — du processus.
Le résultat peut juxtaposer le texte linéaire et le modèle visuel correspondant, afin de stimuler la réflexion. Ces scénarios sont surtout utiles pour ceux qui les créent : il est donc essentiel que l’équipe dirigeante participe elle-même au processus.
Cohésion d’équipe – se rassembler en partageant des modèles mentaux.
Les équipes deviennent de plus en plus essentielles pour faire face à l’incertitude et à la complexité. Le monde exige que nous réunissions des esprits complémentaires pour gérer son imprévisibilité. Beaucoup de groupes se disent « équipes », mais ce n’est souvent qu’un mot. Une véritable équipe n’est pas définie par un titre, mais par un objectif commun. Cet objectif peut être connu de tous, mais s’il n’est pas explicité clairement, il ne renforcera pas la cohésion.
Clarification de la finalité – un processus pour développer une vision commune claire.
La Pensée Visuelle peut aider un groupe à identifier sa finalité commune. Commencez par déterminer rapidement qui sera affecté par la réussite ou l’échec de l’équipe — autrement dit, qui a un intérêt dans le résultat. Ensuite, demandez aux participants de faire un braindump de tout ce qu’ils savent et ressentent à propos de cette finalité. S’il y a plus de quatre personnes, divisez en petits groupes : cela maximise la contribution individuelle et produit un résultat plus riche.
Une fois que les participants ont partagé leurs résultats, invitez‑les à intégrer leurs contributions dans un modèle unique basé sur le « Purpose Framework » :
Notre objectif commun est de… (To)
D’une manière qui… (In a way that)
Afin que… (So that)
Clarifier ces trois niveaux constitue un exercice intellectuel exigeant. Ne laissez pas les participants éviter les difficultés : c’est précisément dans cet effort que la clarté émerge.
« To » correspond à l’aspect pragmatique et opérationnel.
« In a way that » exprime les valeurs et les principes qui guident l’action.
« So that » concerne les résultats attendus et les parties prenantes.
La plupart des idées se situeront probablement dans la catégorie « In a way that ». Dans chaque section, les idées doivent être regroupées et modélisées. Une fois cela fait, chacun peut rédiger une version textuelle en résumant un ou deux clusters en une ou deux phrases. Déterminez ensuite la séquence et faites lire les textes à tour de rôle. Saisissez-les dans un traitement de texte : l’équipe pourra alors produire un document clair, durable et utile pour guider son travail.
Visioning – développer une image mentale d’un futur souhaité.
Une fois la direction clarifiée, il est temps d’imaginer le résultat final. Le processus est similaire à celui des scénarios, mais avec un autre angle. Après une introduction sur les futurs possibles et les forces de changement, demandez aux participants d’utiliser leur imagination pour entrer dans un futur où ils ont réussi. (Les gens imaginent l’avenir en permanence, mais hésitent souvent à l’admettre.) Il est utile de les projeter un peu au‑delà de leur zone de confort : plus de cinq ans est un minimum, dix à quinze ans étant souvent idéal.
En petits groupes, demandez‑leur de décrire ce qu’ils voient et ressentent dans ce futur, ainsi que les indices qui montrent comment ils y sont parvenus. Qu’ils modélisent ensuite leurs résultats, puis rédigent leur « histoire du futur ». Encouragez des présentations créatives : conférence de presse, assemblée annuelle, journal télévisé, etc.
Demandez ensuite ce qui semble crédible et ce qui pourrait être atteint dans un délai plus court — par exemple cinq ans. Vous pourrez alors les aider à réfléchir à ce qu’il faudra entreprendre pour obtenir les résultats imaginés.
Diagrammes stratégiques – déterminer les chemins pour réaliser les futurs souhaités.
Demandez au groupe d’identifier les principales lignes d’action nécessaires pour atteindre les résultats décrits. Un processus de regroupement permettra de réduire ces lignes à un nombre gérable, réparti entre les sous‑groupes. À ce stade, on se projette généralement sur un horizon de trois ans, et l’objectif est d’identifier les transformations nécessaires le long de chaque ligne d’action.
Utilisez un diagramme en flèche — une sorte de diagramme d’Ishikawa inversé. Il s’agit de déterminer les causes qui produiront les effets souhaités. Chaque sous‑groupe utilise cette méthode visuelle pour tracer les quatre principales lignes d’action liées à son domaine. Ils peuvent travailler sur paperboard, MagNotes ou directement dans le logiciel. Une fois terminés, faites‑leur partager leurs résultats et discuter des contributions des autres. L’objectif est de faire émerger une stratégie claire pour atteindre les résultats visés.
Jusqu’ici, ils ont travaillé en supposant leur succès. Il est maintenant prudent d’examiner les forces externes susceptibles d’empêcher ce succès, et de réfléchir à la manière d’y répondre si elles se manifestent.
Action Planning – identifier les actions nécessaires pour réaliser la transformation.
À partir des diagrammes en flèche élaborés précédemment, il devient possible de définir des échéances et d’attribuer des responsabilités. La plupart des actions seront à court terme. La stratégie devra être réévaluée régulièrement et ajustée, mais entre‑temps, il faut avancer. Identifiez les actions des douze prochains mois qui contribueront aux résultats à long terme. Transformez‑les en « objectifs SMART » — Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Temporellement définis. Assurez‑vous que chacun sait ce qu’il doit faire, quand cela doit être fait, comment vérifier la réussite et à qui rendre compte. Cela peut être représenté visuellement sur un paperboard ou, avec un projecteur, directement dans le logiciel. Chaque tâche devient un objet placé sur une ligne du temps, avec noms, responsabilités et notes associées. Le document imprimé peut être distribué immédiatement. Rien n’est plus motivant que de savoir exactement ce que l’on va faire.
OUTPUTS
Communicating
Les résultats produits peuvent être communiqués de nombreuses manières. Le « comment » dépend du « pourquoi ». Les raisons possibles incluent :
Obtenir une décision
Permettre la mise en œuvre des prochaines étapes
Impliquer d’autres personnes dans le processus
Informer sur l’avancement
Être rémunéré
…et bien d’autres.
Chaque objectif nécessite une communication adaptée.
Deux méthodes importantes de production d’outputs sont décrites ci‑dessous. Dans certains cas, non seulement le modèle final mais aussi les étapes intermédiaires peuvent être utilisées pour communiquer la richesse du processus de pensée. Cela suppose une certaine aisance avec la Pensée Visuelle et s’adresse surtout aux participants eux‑mêmes. Même ainsi, il est préférable d’accompagner les modèles d’un texte linéaire et de notes explicatives. Les modèles ne sont réellement utiles qu’aux personnes ayant participé directement.
Avec COGNIFY, vous pouvez également générer un texte linéaire grâce à la fonction « enregistrer en fichier texte ». Avec un peu de pratique, cette fonction devient très efficace : le modèle n’est plus seulement un outil de communication, mais un moyen de développer la compréhension qui sera ensuite transmise.
Par ailleurs, les outils de COGNIFY permettent d’envoyer facilement modèles et textes par email.
Translating Visual Thinking To Linear Format
Peu de personnes sont habituées à lire des cartes de pensée visuelle, il peut donc être préférable de présenter vos idées sous une forme linéaire. Convertir les cartes en texte est simple : si vos idées sont bien développées avec des notes, l’export en fichier texte suffit, avec éventuellement quelques ajustements. Si votre modèle est plus sommaire, vous devrez rédiger un peu.
Prenez un cluster à la fois et rédigez une ou deux phrases qui en capturent l’essence. En groupe, attribuer un cluster à chaque personne permet d’aller très vite et rend l’exercice agréable. En cinq minutes, un groupe peut rédiger une déclaration d’intention ou un scénario complet. Certains détails peuvent se perdre, mais le modèle original reste disponible. Une fois les phrases écrites, faites‑les lire à tour de rôle : l’effet est souvent puissant. Le sentiment de co‑création est fort, et quelques ajustements suffisent ensuite pour obtenir un résultat publiable.
Real Time Capture – capturer en temps réel les significations émergentes d’événements complexes.
Le Real Time Capture consiste à enregistrer les résultats générés par les participants pendant un atelier, souvent sous forme de livret relié ou de fichier numérique.
La capture et la production se font pendant l’événement. Chaque participant repart avec une copie le jour même, afin de pouvoir se référer aux décisions prises et aux plans d’action élaborés. Plus qu’un simple compte rendu, le Real Time Capture saisit la pensée réelle des participants, leur permettant de se reconnecter au moment créatif.
Le Real Time Capture exige plus que des compétences de secrétariat : il repose sur une collaboration étroite entre le facilitateur et l’équipe technique. Bien réalisé, il ajoute une grande valeur au processus interactif et constitue un « enregistrement de pensée » permettant au travail de se poursuivre.
Étant donné l’investissement déjà consenti — honoraires de facilitation, lieu, logistique, et surtout temps des managers — le coût supplémentaire du Real Time Capture est largement justifié pour optimiser l’efficacité globale de l’événement.
Cognify facilite la capture des brainstormings et des modèles — utiles non seulement comme archive, mais aussi pendant l’atelier. On peut y ajouter des photos de paperboards, diagrammes, collages, portraits d’équipe, etc., ainsi que des documents numériques. Le tout peut être complété par des supports distribués, des diapositives, des résumés, des listes de participants et tout autre matériel pertinent.
Le résultat est un véritable « enregistrement de création de sens ». Pour le client, c’est un livrable immédiat et de haute qualité. Pour les participants, c’est une reconnaissance de leur contribution et un moyen de revisiter l’expérience.
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Corporate Knowledge
La connaissance organisationnelle commence à apparaître dans les bilans. À mesure que les compétences technologiques se généralisent, les organisations ne peuvent se distinguer que par la valeur ajoutée qu’elles offrent à leurs clients — souvent sous forme de service. Ce service repose sur la connaissance : il est donc essentiel de savoir quel capital de connaissance l’organisation possède et comment le mobiliser.
La connaissance organisationnelle peut être vue comme la partie utile et accessible de l’interaction entre : – l’environnement construit, les équipements et les artefacts ; – les mémoires et l’expertise combinées de toutes les personnes de l’organisation. L’infrastructure matérielle et l’infrastructure humaine doivent évoluer en permanence avec l’environnement. Si les personnes partent, oublient ou ne communiquent pas, leur expertise disparaît. Améliorer cet état de fait peut offrir un avantage compétitif — surtout dans une économie fondée sur la connaissance.
Tacit and Explicit Knowledge
La connaissance peut être explicite — écrite, documentée, intégrée dans des artefacts comme un système de classement, une bibliothèque ou un rapport. D’autres connaissances sont tacites — intégrées dans les pratiques, les compétences intuitives (comme maîtriser un processus complexe), ou dans les relations au sein d’une communauté de travail. La connaissance réside généralement dans les personnes, mais même elles peuvent avoir du mal à expliciter tout ce qu’elles savent — comme expliquer comment faire du vélo. Les deux formes de connaissance sont précieuses, mais la connaissance tacite est beaucoup plus difficile à capturer et à partager.
FACILITATION TOOLS
Frameworks
Les frameworks sont des structures qui facilitent la clarté de pensée. Ils ne sont pas « la vérité » et ne la produisent pas. Ils servent à soutenir la réflexion — si ce n’est pas le cas, ne les utilisez pas.
Templates
Les templates existent sous plusieurs formes : – ceux qui font gagner du temps de préparation ; – ceux qui fournissent un cadre pour un processus de réflexion ; – ceux qui facilitent la production d’outputs ; – ceux qui stimulent la pensée en proposant un modèle.